当然細かい段取り替えが必要になるし、働いている側としては面倒な作業に思える。
まして一棟ごとの部材生産ともなると、種類は膨大なうえに、セット数も一個とか二個ずつである。 同社のやり方は、たとえばコンクリート住宅用の型枠などは、コンクリートを流し込む型枠を何種類も用意して、それを工場いっぱいに並べているという方式である。
これでは部材を一個つくるたびに、型枠を探しにいって、運んでくるという大変な作業が必要になる。 たしかに同じ型枠で何個も一気につくるほうが早いに決まっている。
大量生産方式を小ロット生産方式に変えていくには、この段取り替えをいかにスムーズにやっていくかという作業の改善と、「これまでのやり方がいい」という意識の改革という二つを同時に進めていく必要がある。 意識の改革については、これまでも何度か触れてきたように「売れないモノをつくる」ムダを徹底して植えつけねばならない。
新しい設備を入れた。 だから機械を動かさないと損だとばかりに、必死にモノをつくったとする。
働いているほうとしては、たしかに気持ちがいいし、働いているという実感もある。 モノも次々とできあがってくる。
しかし、現代では商品のサイクルは短くなり、新しい商品が次々と投入されてくれば、商品ピークはあっという問に過ぎてしまう。 まして住宅の場合は、かつては右も左も同じような家が並んでいても、誰も不思議に思わなかった。

「一国一城の主」として、家を建てるだけで十分に満足をしていたからだ。 今日ではそんな人はいない。
大量生産はつくる側には便利なシステムかもしれないが、個性を求める消費者を考えれば、一棟ずつニーズに応じてつくっていくほうがベストに決まっている。 単に従来のやり方を全否定するのではない。
小ロット生産でなければ、消費者に支持されないし、結局は企業も成り立っていかないという認識を働いている社員に納得させる運動が大切だ。 時代のニーズ、消費者のニーズがある以上、段取り替えのニーズも必然的に生まれてくる。
しかしニーズに応えるには、段取り替えの準備をきちんとやるために知恵を出し、改善を重ねて、さらに訓練によって習熟度を高めなければならない。 かつて「段取り替えには何時間もかかる」という前提で、だから段取り替えをできるだけ避けて、大ロット生産をするほうが、仮に多少の在庫を抱えても得だ、という説があった。
これなどは不良率と同じで、「何時間かかる」という前提数字を絶対と信じる愚をおかしている。 段取り替えを短くするために、徹底して改善を重ね、習熟度を高める努力が大切だ。
かつてO氏は、九○分を要していた大型プレスの段取り替えを「三分で行なえ」という目標を掲げた。 一気に「三○分の一にしろ」という目標には驚いたが、ムダを一つひとつ潰していくと、いつのまにか「シングル段取り」になるから不思議なものだ。
おそらくO氏には、従来の段取り替えのなかに多くのムダが潜んでいるのが見えていたと思う。 それにしても人をエキサイトきせる目標設定が上Ａ社のケースでも、何種類もの型枠をいちいち探して運んでくるようではお話にならない。

即時に自由な形状にできるように型のつくり方も変える。 量産のための大型設備はいらない。
人を中心にした小まわりのきく生産体制へと切り替えていく。 体制改革により、これまでは在庫がない部材は、受注から生産まで何日もかかっていたものが、わずか一日でつくれるようになり、ムダな在庫を持つ必要がなく当然在庫のためのスペースもいらない。
部材を置き場に運んでいったり、それを管理する人もいらない。 つくりすぎという作業のムダもなくなった。
従業員一人当たりの生産性も上がれば、何より膨大な在庫が目に見えて減っていった。 なった。
これではコストがかかるのは当然だ。 しかも、各工場の部材が均一に売れるわけではない。
ある工場の部材は、受注が少なくて大量の在庫を生じ、生産を抑える一方で、ある工場では受注に生産が追いつかなくて、結局は建築作業の遅れにつながるというケースを生む。 本来なら建築現場に最も近い工場で、一棟分の必要な部材をすべて生産し、それを持っていけば建築できる。
地域による受注のバラつきも別のやり方で改革できたはずだ。 それができなかったのは、結局は工場でつくれる部材の種類が少なすぎたからである。
ここにも大量生産方式の弊害があった。 大ロットで生産をしていけば、たしかに数量は稼げるものの、つくれる種類はどうしても限られてくる。
いったいその部材はどこにあるんだ。 多能工場だけが生き残るＡ住宅会社の生産体制を受注生産・小ロット生産に変えていくうえで、もう一つ変革すべき課題があった。
同社の工場は全国十数カ所に点在し、それぞれが専門工場に近い形で運営されていた。 つまり、家を建てるために必要な部材を何種類かずつ各工場が専門につくっている。
そのため、いざ一軒の家を建てるとなると、極端な例では、Ａは九州から、Ｂは関西からという形で建築現場まで運んでこなければならない。 もはや規格商品だけで勝負できる時代ではない。

住まいに対するニーズが多様化してくると、どうしても一棟一棟の勝負になってくる。 消費者の要望に応えようとすれば、ハウスメーカーも多品種少量生産にならざるをえない。
そうすると生産する部材の種類も増える。 しかし、一つの工場で生産できる部材は限られている。
結果的に一棟の家を建てるために、全国の工場から部材を運ばなければならない。 専門工場ゆえの限界である。
何も同社だけに限った例ではない。 何か新しい製品をつくるとなると、大企業では新しい工場を華々しく立ち上げる。
中小企業の場合も、工場はともかく、新しい設備を入れて、専用ラインをつくってスタートする。 そして嬉々として「この新製品のために何千万円の設備投資をしました」といった話を灰聞する。
はたして本当にそれだけの投資が必要なのだろうか。 かつてTに在籍していたとき、設備にお金をかける話をすると、O氏から「一万円以内でやれ」とか「ゼロを一つ取って、一○分の一でやれ」と言われたのを思い出す。
Tにお金がないわけでも、O氏が理不尽な要求をしているわけでもない。 何かを変えようとするとき、たしかにお金をかければ簡単にできる。
機械メーカーの言うとおりに設備を更新すれば、とりあえずの目的は達成できる。 しかし、他の方法もあったかもしれないし、その設備自体が不要になる場合も考えられる。

T生産方式においては、設備改善や自働化にお金がかかる場合、事前にすべての代替案についての、検討・評価・シミュレーションを求められる。 専用工場とか専用ラインは、たしかに格好はいいが、マーケットが著しく変動する時代には、当然リスクも大きい。
マーケットが常に変動するものである以上、できるだけ専用工場や専用ラインをつくるリスクは避けたい。 たとえば一本のラインの上で、Ａ商品、Ｂ商品、Ｃ商品といった生産品目の異なるものを整然と流していける体制が望ましい。

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